自动化项目的成功取决于业务与IT的高度协调

  UiPath大中华区总裁 吴威  追溯我上一次参加UiPath狂欢节,来自Applied Materials(美国应用材料公司)的财务副总裁Junaid Ahmed和IT副总裁Ted Hanson令我印象深刻,他们

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UiPath大中华区总裁  吴威

  追溯我上一次参加UiPath狂欢节,来自Applied Materials(美国应用材料公司)的财务副总裁Junaid Ahmed和IT副总裁Ted Hanson令我印象深刻,他们讲述的自动化成功故事非常具有示范意义,值得我费些笔墨在这里分享。

  Applied Materials是全球规模最大的半导体和显示设备公司。他们的财务部门曾经面临一项艰巨的任务:公司业务的蓬勃发展要求财务部门迅速跟上其步伐,提供更多的业务合作伙伴支持与分析支持。于是问题来了:如何在财务资源没有实质性增长的情况下,顺利达成这一目标?

  他们的解决方案是:实施自动化项目,而且动作要快。常规的方法在解决这一问题时可能会比较温和,也就是说循序渐进地引入新技术和流程。然而,Applied Materials打破了这一常规,他们将快速而大规模的机器人流程自动化(RPA)视为财务部门短期内提升急需能力的重要手段。他们从一开始就对自动化可能对业务产生的影响进行了全面的调研与评估,并制定了实现这一愿景的战略和路线图。实现自动化的规模扩展和可持续发展的关键,是自始至终实现业务与IT的紧密协调。

  Applied Materials正是坚持了这一原则,因此在取得自动化成功的规模和速度上令同行刮目相看。

  采用“自上而下”的策略协调业务与IT

  Applied Materials清楚地认识到预先协调业务和IT的重要性,并通过先期敏捷财务转型项目将其作为最佳实践进行了部署,这些项目在自动化工作启动之前均已完成。其中包括协调CFO和CIO以及各自的领导团队,这一点后来被证实发挥了极为重要的作用。

  基于以往的经验,Applied Materials组建了一支全新的跨职能部门的团队,由财务和IT人员组成。他们认为,协调工作必须从一开始就展开。于是他们首先重点研究了RPA技术,并评估了RPA领先供应商的能力。然后,他们拜访了其他一些财务机构,现场研究了RPA的可行性和有效性。

  业务与IT协调一致不仅实现难,而且保持下去更难。为了保持业务与IT的协调一致,Ahmed重点要求自己的团队做三件事:

  l  他们早早邀请了IT人员,以便大家了解业务目标和战略需求。特别是,他们请来了具有相关知识和影响力的IT部门领导。

  l  他们迅速意识到,IT与财务存在着RPA知识空白,尤其是在IT基础设施、安全和其他流程领域更加明显。于是,他们想方设法地搞清楚自己的盲区在哪里,然后通过安排可信的实施合作伙伴及RPA平台供应商来解决问题。

  l  在公司内部,他们着手打造财务和IT之间的坚实基础,将相关经验引入自动化项目团队,以促进RPA的实施。

  这样的业务与IT协调机制在各部门中广泛普及。通过这三种办法,他们获得了IT部门的广泛配合。此外,提供配合的机构还包括基础设施团队、应用团队、身份管理团队、信息安全团队、内部审计机构、法务部门和IT服务提供商生态系统。

  大步快跑,实现可持续发展

  从财务和IT团队着手规划以来,可持续发展就成为了他们的行动方针。他们发现,实现可持续发展的最佳途径是早期规模化发展,这有别于某些传统企业的认识。于是他们快马加鞭,加大力度提高自动化能力。这种大步快跑的方式要求财务和IT团队退一步想一想,他们真正希望RPA带来什么样的影响。从这个角度,他们可以为稳定和可持续发展奠定良好的基础。

  该项目的起因源于财务部门需要快速提升处理能力。因此,如果不能形成规模效应,时间和资金的投入就毫无意义。

  作为财务副总裁,Ahmed发现,对于规模化发展的追求迫使他们慎重考虑可用的自动化解决方案。因为他们知道影响巨大,因此他们在选择相应解决方案时十分慎重。在经过对应用场景深入细致的调研后选择了最佳解决方案。同时,他们特别建议其他企业不仅要考察自动化平台,还要考察客户支持设施和合作伙伴生态系统的成熟度。关于如何选择实施合作伙伴,Ahmed认为,必须选择经验丰富的合作伙伴。

  全局视角也有助于IT部门。Hanson表示,大步快跑的方式要求IT部门从整体上考虑所需的自动化基础设施、开发与支持流程、控制、扩展和性能。

  根据IT部门的经验,随着越来越多的应用和流程被引入RPA,狭窄的视野可能会导致增量基础设施的多次迭代循环和流程变更混乱。例如,仅专注于SAP的短视方案可能会忽视关键的基础因素,而其他应用(如电子邮件和Microsoft SharePoint)则会将这些重要的基础因素纳入考虑范围。不管怎样,视野越宽广,就越容易在战略和战术上取得全面成功。

  速度第一,标准化第二

  实施自动化的企业通常需要做出一个看似明确的选择:要么先将业务流程标准化,然后再进行自动化,要么直接实现自动化。然而,Applied Materials却独辟蹊径,找到了第三条路径。

  Applied Materials的选择是:通过自动化来带动标准化的实现。大型企业很难对流程进行标准化,因为它复杂又费时。没有人真正有时间去完成它,哪怕它很重要,哪怕有人表示十分需要。

  Applied Materials先是着手厘清特定用例涉及的所有利益相关方,然后告诉他们将会直接为其流程实现自动化,同时告诉他们这也是实现标准化的机会。Applied Materials将会把自动化作为一种回报提供给他们。这样一来,他们就不必为三个团队实施三次自动化(举例而言),而是激励利益相关方实施标准化。一旦他们完成了标准化,那么这三个团队就能够更快地实现自动化,因为三个原本非标准化的流程现在只需实施一次自动化。

  Ahmed强调了优先考虑速度的重要性。标准化非常有帮助,但是将标准化作为自动化的先决条件则会带来很大的风险。设置这个障碍将会增加执行难度,并放慢RPA项目取得成功所需的发展势头。

  重点突出效益,保持发展势头

  提出实施RPA和部署首批软件机器人的时机,应该是选择企业或部门对RPA感到最兴奋的时间段。那么困难就在于早期的兴奋劲过去之后,如何保持甚至加快这一发展势头。Applied Materials发现,推动自动化发展势头的最佳方法是向有影响力的利益相关方展示实实在在的效益。

  Applied Materials遵循着一个基本原则:大家只有在看到效益之后,才有意愿参与。因此,他们特别强调在起步阶段选择能够带来实质性效益的高价值用例。他们知道,早期用例将为自动化项目的其余部分定下基调。

  这些早期的高价值用例达到了预期的效果。RPA团队通过适当的流程来采集数据并生成指标和数据控制面板,以跟踪记录自动化的交易数量和节省的时间。这些指标为RPA的价值提供了证据。反过来,这些证据又在财务部门内产生了更大的吸引力,同时也激起了其他部门的浓厚兴趣。

  业务与IT协调一致为RPA计划奠定坚实的基础

  业务与IT协调一致是十分关键的。在自动化项目实施过程中,Applied Materials希望既节约成本又有成绩,这一目标看似不可能,但因为采用了正确的方法,最终取得了成功。

  Applied Materials的经验非常值得我们国内的企业借鉴,那就是打破传统思维。传统企业的动作往往比较谨慎和缓慢,但要成为一家全面自动化企业,需要更大胆并设定更高的目标。这对于像Applied Materials这样的企业而言,意味着动作更快、规模更大并将可持续发展战略放在首位。

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