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柳传志:企业规模再小都应该定战略

来源: 36氪 发布:2017-01-04 15:50:41 收藏成功收藏本文

 

  各家企业都在思考新一年的发展问题,那么企业究竟多大开始定战略合适?战略路线是怎么回事?让我们一起听听在2005年君联资本CEO CLUB第五届年会上,柳传志怎么说。

  企业多大才有必要定战略?答案很简单,企业规模再小都应该定战略。我们最早不懂得什么叫战略,八十年代末,我在公司内部讲话提到,到底“想着打”还是“懵着打”?其实,“想着打”就是定战略。

  定战略最基本的是什么呢?定三件事:

  第一,要有目标。我认为,没有目标的“战略”,不能叫战略,要明确一个方向,确定一个目标,清晰公司要去的地方。如果是中长期的目标,就可以说是愿景。

  第二,要有通往这个目标或者愿景的路线。做什么,不做什么,朝哪个方向去,不是说去的路线越多越好,肯定是有的事情要做,有的事情不能做,这个要想清楚。也许有的企业说,现在很小,遇到什么做什么,这也是一种路线。不能今天遇到这个做了一半以后,第二个题目来了就换了,“狗熊掰棒子”肯定不行。

  第三,实现这个路线的具体步骤。

  如果企业过小,灵活性太大,第三条马虎马虎也可以。第二条总的路线应该要清楚,就是做什么,不做什么,不然的话企业会扎到具体环节里面,处于一个非常稀里糊涂的状况。一个企业如果大一点,像现在的联想(2005年),把战略分成两层:一层属于中长期,定一个愿景,然后定实现这个愿景的路线;一层是结合中长期定一个当年的目标,或者短期的目标,以及在这个期限内要做的具体事情。

  今天着重讲一下中长期的问题。想和不想,还是看对稍微远一点的事情有没有想清楚,这很重要。

  刚办联想不久,也就是1987年-1988年,联想的愿景是一心想开发一个自己品牌的计算机。即便当时做汉卡,做代理,但是心里想的就是要做一个我们自己研发的电脑。这个思路正确不正确不好说, 原因是跟出身有关系,我们这帮人都是中科院计算所出身,把能做出自己研发的电脑看成是一件最了不起的事情,所以一直奔着这件事情去做。当时实现这个愿景以为要很长时间,没想到1990年我们就做到了,也就花了三年左右的时间。

  当时,我们并没有意识到什么是路线,可是做了路线的选择,1987年到 1990年,为了实现这个目标,我们做了哪些事呢?

  第一,我们代理 AST 的机器,这是比较重要的事情。做了代理怎么样呢?代理使我们了解了 PC的客户到底是谁?了解了客户单位分成(在当时个人买电脑的不多)哪几种,大单位小单位怎么分的,哪些单位有钱、哪些单位没钱等等;了解了针对不同的单位,机器应该有什么性能、如何组装、如何销售、如何服务等等。

  第二,我们在香港建立了自己的主机板生产厂。有了这个生产厂以后, 我们在海外销售了自己的板卡,国内电子部的负责人还有计委的一些同志到香港去,到我们那儿参观,了解到这种状况,就在 1990 年的时候,给了我们计算机的生产许可证。

  第三,在北京东北旺扩大了生产基地。1990年生产批文一到我们就马上做自己的机器了。

  其实就做了这么三件事。当时真正准备做联想品牌机器的时候,考虑到最大的风险就是跟 AST 的关系。如果我们自己的品牌没有做起来,AST 发现我们有这样的意图,不让我们代理了,那就是鸡飞蛋打,哪头都没捞到,这是最坏的情况;第二种就是中等,比如说机器虽然没做起来,AST 的代理还有,饭碗就没丢;第三种就是最好,AST 机器的代理依然拿着,照样赚着钱,同时有了自己的品牌。最后我们达到了最好的结果。

  最好的结果是怎么做成的呢?我们做了两件事情:

  第一件事情,在我们准备推出自己品牌机器的时候,尽最大的努力去卖AST的机器,与AST的关系搞得特别好。我们工作特别努力,AST在中国之所以成为最大的 PC公司,确实跟联想是分不开的,大家知道,像康柏或者IBM公司,在中国有很多的代理,而这些代理在当时互相竞争,比价格、进水货,那个时候还有进口问题、人民币兑换的问题,闹得一塌糊涂。由于联想这个大的代理,可以控制这些小代理,形成比较统一核心的价格,来跟康柏竞争,做得比较顺,所以AST 后来知道我们要做自己机器的时候,因为感情上特别好,也不会跟我们发生大的矛盾,撕破脸。

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